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Management interculturel, l’art d’assembler les différences


Dans 90% des cas, les équipes sont aujourd’hui des mosaïques de cultures. L’harmonisation  des différences relève de l’égalité de traitement, elle demande au manager de la neutralité, du bon sens et de la bienveillance.

« On a toujours une pensée mono-centrée alors qu’on est dans un monde où il faut avoir plusieurs référentiels », constate Bruce Roch, directeur RSE et Solidarité chez Adecco Groupe France et président de l’Association Française des Managers de la Diversité (AFMD). La mondialisation et Internet ont accru et facilité, parfois de façon illusoire, la rencontre des cultures, car si l’interculturel suppose de l’échange, il induit aussi de la complexité. La différence est au centre de cette notion. Johann Titren, directeur Égalité des chances chez Groupe Adecco France, rappelle qu’il n’existe « ni petite ni grande différence », que sa perception dépend de « celui qui regarde autant que de celui qui reçoit le regard ».

Le manager, un vecteur de compréhension et de solutions

Dans ce contexte, le rôle du manager est, comme il le rappelle, primordial : « Au niveau d’un groupe, l’autogestion a ses limites, d’où le besoin de manager pour  répondre aux questions que pose la différence. » Le manager est celui qui assemble les talents. Vecteur de compréhension et de solutions, il doit identifier les différences, les expliquer et, comme un arbitre, déterminer la façon dont elles seront traitées.

« La diversité n’est ni une addition de minorités ni de la discrimination positive »

Ces quinze dernières années, le législateur, en posant le principe et le cadre de la lutte contre les discriminations, a accompagné le manager dans cette mission, les avancées juridiques ont contribué à faire évoluer les mentalités. Mais, encadrer une équipe multiculturelle n’équivaut pas à centrer toute son attention sur les minorités. Il convient « de faire attention aux majorités silencieuses, la diversité n’est ni une addition de minorités ni de la discrimination positive, pointe Bruce Roch. Pour établir l’équilibre, adopter une certaine neutralité est nécessaire.

L’égalité de traitement demande de l’observation et de la bienveillance

Concrètement, c’est principalement dans l’organisation du temps de travail et la prise en compte des rites alimentaires que cela se joue en France. Gérer ces aspects est un rappel au bon sens. Ainsi, on évite d’organiser des réunions lors des grandes fêtes religieuses autres que celles de la culture dominante. « Du fait de la globalisation, la dimension internationale est aussi présente dans l’activité quotidienne », note Johann Titren. Quand on est basé au siège en France par exemple, et en contact avec l’équipe d’un CSP implanté à l’étranger, il faut comprendre les codes culturels et, parfois, tenir compte de décalages horaires.

Pour ce qui est des rites alimentaires, les mettre sur le même plan qu’un régime végétarien permet de les placer en terrain neutre. En ce qui concerne la promotion professionnelle, il convient de porter une attention particulière aux minorités culturelles. Cette égalité de traitement, qui n’a rien d’un passe-droit, demande de l’observation et de la bienveillance. « Ceux qui sont de la culture dominante doivent combattre leurs préjugés vis-à-vis des autres dont la différence est source de stimulation, une différence qui, bien gérée, donne de la créativité », ajoute Bruce Roch.

De très rares conflits

Au fil des années, les entreprises ont acquis de la maturité en matière de multiculturel. « C’est un sujet qui, actuellement, se pose plus à la société dans son ensemble », observe Johann Titren. Les loupes médiatiques grossissent les tensions, les rendent plus vives qu’elles ne le sont en réalité. Des dispositifs particuliers de médiation peuvent être mis en place quand un conflit apparaît, c’est-à-dire extrêmement rarement.

Sophie Girardeau

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